二、党要管党必须严管党员干部队伍。党员是党的肌体细胞，干部是党的执政力量，党员干部决定党的生命力和党的事业成败。xx同志强调，要把从严管理干部贯彻落实到干部队伍建设全过程，坚持从严教育、从严管理、从严监督。当前我们党员干部队伍的主流是好的，但在个别党员干部身上暴露出来的问题，在一定程度上说明一些党组织对党员干部疏于管理，尤其是对一些领导干部的管理失之过宽。坚持党要管党，必须严格管理党员干部队伍，特别是要选好用好执政骨干队伍。它要求各级党组织要以培养选拔更多党和人民需要的好干部为重点，在提升党员干部素质和能力上下工夫，在创新选人用人机制上下工夫，进一步提高党员干部队伍管理的科学化水平;要求党员干部勤于学勉于思，时刻用共产党员标准来要求自己，时刻用党肩负的历史使命来警示自己，做到老老实实做人、踏踏实实干事、清清白白为官。

三、党要管党必须严抓党群干群关系。党的作风问题，说到底是党和人民群众的关系问题。xx同志强调，要以踏石留印、抓铁有痕的劲头抓作风建设，善始善终、善作善成，防止虎头蛇尾。这些年我们党为整肃作风作出了不懈努力，但“四风”等作风问题依然存在。坚持党要管党，必须坚持党的群众路线，从坚决整肃“四风”入手，从严抓好党群干群关系问题。当前，要按照中央和省委的部署，积极参与群众路线教育实践活动，广泛征求群众的意见和建议，解决好领导班子和个人“四风”方面存在的突出问题，同时把教育实践活动落实到改善民生上，既问计于民也问需于民，着力解决一些群众关心的热点难点问题，以为民服务的实效来检验活动的成果。

银行总结心得体会篇2

一、统一思想认识坚定加快发展信心

会议全面分析形势后，针对全行经营环境较差、历史包袱沉重这一实际指出：一要积极创新观念。市分行党委认为，观念指导思路，思路决定出路，只有树立创新意识，经营上有新思路，工作上有新措施，全行的业务经营才能得到稳步发展。二要抢抓机遇。首先，要抢抓国家宏观政策调控机遇，在农业产业化上挖潜力，求突破。其次，要抢抓国家西部大开发机遇，在争夺财政性拔付资金以及优势项目上占市场、抢先机。同时，要抢抓当地国有企业改制等机遇，在不良贷款清收上出实招、见实效。三要统一认识，振奋精神。会议要求全行进一步坚定拓市场、抓经营、求生存、谋发展的信心和决心，真正把加快全行的科学有效发展落实到行动中，体现在业务经营上。

二、围绕工作思路及奋斗目标突出五项重点工作

市分行党委结合自身实际，在多次讨论研究的基础上，确定今年及今后一个时期全行工作的总体要求是：认真贯彻落实省分行xx年工作会议精神，以加快科学有效发展为主线，以内部机制改革创新为动力，以实施全面风险管理和加强队伍建设为保障，以最大获取经济增加值为目的，坚定不移地实施赶超战略，努力提升我行综合竞争能力和高效快速发展能力。基本工作思路是：上总量，求质量，调结构，创机制，强管理，增效益，把发展作为硬道理。同时，市分行党委还按照总体要求和基本工作思路，提出了三年奋斗目标和当年奋斗目标：三年奋斗目标是：三年内，力争各项存款每年增加6亿元以上，余额达到35亿元以上，人均达到600万元以上；有效贷款营销每年增加2亿元，贷款余额达到18亿元以上，人均达到270万元；全行不良贷款必须控制在20%左右；经营利润达到xx万元以上，人均盈利3万元以上。当年奋斗目标是：xx年全行各项存款确保净增4亿元，力争5亿元；有效贷款增加2.5亿元；不良贷款余额下降4000万元，占比力争下降8个百分点；清收不良贷款本息5000万元；“散小差”贷款撤据销户85000户、收回贷款本息1亿元；实现中间业务收入660万元；经营利润达到1000万元；力争不发生各类案件及责任性事故。围绕上述工作思路和奋斗目标，全行要突出抓好“五项重点工作”。一是各项存款要上新台阶。全行要紧密围绕创建“百佳网点”和实施营业网点“上台阶工程”等活动，全面推行网点等级、柜员星级管理，狠抓规范化服务和全员营销责任制的落实，进一步扩大市场份额，大幅度提高全行的点均、人均存款占比。二是清收管理要有新突破。

坚持以实施全面风险管理、完善分账经营机制、推进市场化清收和完善激励机制为重点，积极推广试行不良贷款清收万元工资含量办法，争取在清收管理改制企业不良贷款、“散小差”贷款整村退出和抵债资产处置上有新的突破，确保全行不良贷款清收管理计划大幅度超额完成。三是经营效益要有大提升。要在积极稳妥地营销有效贷款、努力提高资金营用效益的基础上，着力加大表外收息力度，做到收息欠缺表外补，千方百计挖掘增收潜力。大力发展中间业务，全面拓宽增收渠道；强化财务费用管理，严格控制成本支出，确保当年经营利润全面超额完成。四是机制改革要有新内容。首先，进一步完善“扁平化”改革，建立健全全行上下责任分明、利益清晰、经营管理互动和全方位、多层次、一体化经营管理的新机制。其次，制定全行各机构、各部门、各岗位的责任制和业绩考评办法，逐步建立经营资源向高效区域流动和“增资靠效益、收入凭贡献”的激励机制，全面激发经营活力，确保全行各项工作任务的全面超额完成。五是内部管理要规范。认真完善各项制度，建立靠制度管人、按制度办事和依法合规经营的工作运行体系。

三、“办法”符合实际措施保障有力

一是按照省分行新的考核要求，结合陇南农行实际，制订了《中国农业银行陇南分行xx年度综合绩效考核办法》，在核定各行xx年度基数效益工资的基础上，在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%，用于年度及旺季阶段性考核。对年末综合得分排名前三位，且三项核心指标全面完成的县支行，对领导班子成员和员工分别给予一次性奖励。同时，“办法”还设置了利润、资金组织、清收管理、中间业务等四大类9个专项奖，充分体现了有效激励的政策。二是结合我行实际制订了《中国农业银行陇南分行xx年季度绩效考核办法》，着重以资金组织、资产质量、盈利水平三大核心指标为主要内容，设置季度考核目标，与进步效益工资挂钩，实行按月监测、按季考核兑现。三是按照上级行要求，制订了《陇南分行不良资产分账经营实施办法》，重新界定了内部划转条件，规定将武都区支行账面不良贷款及其它经营行500万元以上的法人客户不良贷款划转给市分行资产风险经营部经营管理。

银行总结心得体会篇3

3月13日，平安健康医疗科技有限公司（股票简称“平安好医生”，1833.hk，以下简称“平安健康”或“公司”）发布了2024年度业绩报告，并于当天傍晚召开了2024年终业绩发布会。

数据显示，2024年，平安健康总收入约61.6亿元，同比下降16%，经调整净亏损额约为-8.48亿元，相较2021年有所减亏，此外，该公司去年毛利率同比上升4.0个百分点至27.3%，其中，医疗服务毛利率提升至36.2%，过去12个月内付费用户数增长至约4300万。

在昨日的业绩发布会上，平安健康资深副总裁、首席财务官臧珞琦表示，过去一年，公司持续优化业务结构，把更多资源配置到与管理式医疗战略协同性高的业务上，对于高投入、低毛利、资源配置相对较低，短期内无法形成竞争壁垒的业务，则通过调整运营模式，合作外部资源，引导业务从自营向平台转型等措施，降低收入占比。

健康服务收入下降公司整体毛利率提升4个百分点

作为平安集团的一员，平安健康是整个集团管理式医疗模式的重要组成部分。过去一年，平安健康总收入约61.6亿元，主要包括医疗服务和健康服务两个部分，其中，健康服务收入约为36.13亿元，同比下降25.3%，但毛利率却提升了4.3个百分点至21.1%。

平安健康年报解释称，健康服务板块收入同比下降主要是由于和管理式医疗战略关联度较低、盈利能力也较低的部分实物类业务收入减少。同时，受一次性因素影响，需要线下履约的健康服务项目，例如体检等的履约受到负面影响，导致线下履约服务类收入下滑。随着下半年一次性因素影响减弱，健康服务履约率逐步回升，健康服务板块收入实现环比增长。

此外，平安健康年报还称，报告期内，健康服务板块毛利率同比有所提升，主要是因为板块内产品结构优化，实物类业务收入比重下降。

平安健康收入来源的另一部分医疗服务2024年的收入约为25.47亿元，同比提升2%，下半年，这块收入环比上升25.1%，年报称，这主要是因为报告期上半年，公司的药品销售相关收入减少，报告期下半年，一次性因素影响减弱，对药品物流负面影响减少，同时，公司为平安集团综合金融用户提供的如药诊服务等的相关医疗服务收入增长迅速，使得环比收入实现增长。

不过，从盈利指标来看，平安健康2024年仍处于亏损中，此前，公司高管曾预计，盈亏平衡点将在2024年至2025年之间。

在13日的业绩发布会上，有媒体提问“是否维持2024至2025年扭亏的时间表目标”时，臧珞琦回应称，目前，公司战略目标十分清晰，成长路径也很明确，业务发展一直按照预期推进，财务表现也是，“相信在不久的将来，会给市场满意的答案。”

去年来自集团综合金融渠道的付费用户数超3400万

与友商不同，平安健康背靠平安集团这颗“大树”，贝壳财经记者注意到，该公司的一组数据称，2024年，来自集团综合金融渠道的付费用户数超3400万，在平安集团2.28亿个人金融用户中的渗透率达到约15%。

平安健康总裁吴军在业绩发布会上坦言，平安集团综合金融渠道是平安健康获客并进行优质用户转化的核心渠道之一。来自集团综合金融渠道的付费用户数仍有非常大的增长空间，未来，公司将不断通过更有差异化、更满足用户需求的产品，增强综合金融端用户的留存，持续提升渗透率。

他同时透露，2024年，公司覆盖约300万企业员工以及客户，对平安集团企业客户覆盖员工渗透率只有4%，未来增长潜力也十分巨大。

那么，平安健康将如何利用集团资源？在13日的业绩发布会上，平安健康董事会主席、首席执行官方蔚豪表示，要做好中国特色的管理式医疗模式有两个关键要素，第一，代表医疗健康领域的支付方；第二，整合医疗健康资源的供应方。

方蔚豪进一步表示，平安健康确定了“3+1+3”的战略全景图，不断推动管理式医疗战略落地，其中，第一个“3”代表支付方，即f端的综合金融客户，b端的企业客户和c端的个人客户。“我们聚焦于支付意愿高、综合潜力高的金融客户渠道和企业客户渠道，这两个渠道是平安集团赋能平安健康的独特支付方资源，也是管理式医疗市场中具有很强医疗需求和付费能力的优质客户资源，更是公司的独特竞争优势。”

第二个“1”代表一个家庭医生会员制。“家庭医生会员制是平安健康商业模式的枢纽，承接来自不同支付方的流量，在整个服务流程中承担了分发、串联和后续的追踪职责，并协助公司整合医疗健康供给侧的资源。”方蔚豪称，最后一个“3”则代表到线、到店、到家/到企的o2o三到网络，通过家庭医生会员制，帮助用户有效串联线上线下服务的断点，为用户提供连续、完整、闭环的服务体验，建立医疗+健康一站式服务生态。

简而言之，平安集团为平安健康提供了支付方中综合金融客户和企业客户资源，是其核心渠道之一，此外，平安健康还能依托平安集团的科技优势，提升医生接诊效率，也是公司长期降本增效的关键。

新京报贝壳财经记者潘亦纯

校对柳宝庆

银行总结心得体会篇4

在银行上班两年多，大大小小参加过很多次培训，所以这次一听说又要给我们培训，我的内心是崩溃的。又要听千篇一律的内容，做一些滑稽的动作，想想都想要翻白眼。但是这种感觉在第一次和赛诺经典公司培训老师聊过之后就几乎没有了，当时想，咦，这个老师的套路好像有点不一样。后面的接触下来，慢慢感觉到了确实不一样。

首先最让我觉得诧异的是__老师在心理方面高超的辅导能力，几乎是解开了我心里的结，让我对以后的工作，生活都充满了信心。三年、五年、十年这个说法在老同事们身上近乎完美的印证了，你现在在做的事情，一定会影响你以后的人生。还有宇宙吸引力法则的学习，虽然我还没有利用它带来很多我想要的东西，但是单是每天想着它，想着那些我想要的生活的样子，就觉得生活充满了希望。不像是以前消极的样子，经常会负面情绪爆棚。

其次在这五天中学会了许多的方法，尤其是与客户沟通，如何破冰，如何建立信任，如何激发需求，如何推出我们的产品，如何促成等等，张老师不是像其他老师那样只给我们理论知识，而是和我一起在厅堂找客户实践，直接带我上去现场示范。让我在后面的营销中更大胆，更有方法。

再次__老师也教了我们许多规范化的行为举止，包括晨会，迎接客户，行走站立，让我时刻保持昂扬的气场。曹老师带领我们整理工位，对大堂经理桌，填单台和个人工位都进行了定置定位管理，这样在以后的工作中更整齐更舒心。

最后我觉得最重要的就是__老师教我们的，每次做一项工作，开始时都要先策划，结束后都要总结，我们常常能做到开始但是做不到结束，总结不够，没有从不足不便中吸取教训，所以不能进步。现在我们完后大家一起总结，多人的智慧，为不足之处想出更巧妙的解决办法，在一次一次的总结中进步。

五天的培训，时光飞逝，结束的时候回忆起，有太多的话要说。最要说的是感谢，感谢上级行给我们的培训机会让我们学到更多，在以后的工作中更得心应手。最感谢老师，感谢你们的倾囊相授，尽职尽责，让我们懂得更多，做更好的银行员工。

在培训结束后我要物尽其用，把老师教授的知识灵活地运用到工作中，每天给自己定好目标，超过昨天的自己。

银行总结心得体会篇5

县总行开展流程银行活动以来，我支行也集中进行了省、县行领导动员报告及相关材料的学习，流程银行对于我们农商银行的意义是空前的，它作为一个过渡，一个桥梁，让我们从学习走向实践。与我支行开展的企业文化、精品银行建设、中国艾加形象品牌建设是相辅相成的，是流程银行的其中组成部份。

我支行组织员工集体学习讨论着总行下发的关于对流程银行建设的相关文件。工作之余，大家积极响应总行精神和县总行领导的号召，同时出于对工作的热爱，和对学习新事物的追求，支行所有员工多次全体或部分经常组织在一起，共同学习探讨各自对我行流程银行建设的看法，思考和建议。大家你言我语，相互交流之间，更加深了我们对流程银行建设的认识和了解。并且加深了我们对总行决策的认同感，由此，我们的思想认识更统一，学习的积极性也更高。

流程银行，实际上就是通过重新构造银行的业务流程，组织流程，管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底的脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。流程银行已成为银行业发展的趋势。国内外已有很多银行在此建设上取得了明显的效果，并大大提升了自身的效率和业绩。

我们农商行在这竞争日益激烈的行业，也要积极主动的加快自己的改革，不断促进自身的发展以取得一席之地。其中很重要的环节之一，就是统一员工的思想认识，推动理念更新，提高员工对改革紧迫性的认识，调动员工积极性，形成合力。对于我个人，我们支行组织的经常性的学习讨论使我对银行的流程建设有了新的认识。

首先，就是在流程银行的建设时，我们有几点工作原则要坚持：

一、要有利于形成中后台为前台，前台为客户，积极开展流程再造，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批;

二、有利于业务拓展，增加收益与风险可控间的平衡;

三有利于我行当前收益和长远发展的平衡;

四、逐步完善，先学习，后落实。在此基础上，由总行统一领导，统一部署，设置了专门小组，我们支行就要按照规定推进流程银行的建设，要增强员工执行力。其次，就是循序渐进，阶段突破。结合我支行实际，我们知道，我支行集中精力努力提升自我，克服当前面临的困难。另外，我们要借鉴其他兄弟行社的经验，并结合本支行行情，通过把客户引进来，自己走出去，力争探索出最适合我支行发展的道路。最后，在整个流程银行建设的过程中，要注意从价值链分析入手，突出核心业务流程。应着眼于活动的流程对客户价值的大小，突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，把一些低附加值的业务流程外包，如信贷优质客户的筛选与营销维护、电子银行产品的维护与拓展、组织资金客户的亲情服务等，集中精力于核心业务，避免精力，财力的分散。

这次的学习，使我对银行建设，银行发展有了全新的认识，使我深受鼓舞，对农商行的发展充满希望。同时使我更深刻的认识到不断学习，不断充实自己的重要性，只有这样，我们才能跟上时代的脚步。

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